Tuttlingen – Ob durch Technologien, Märkte oder Kundenansprüche: Veränderungen brechen gewohnte Personal-Strukturen auf und verlangen nach Lösungen innerhalb der Unternehmen. Wie dies geschehen kann und wie gute Praxisbeispiele aussehen, darauf legte das Symposium „Fit für die Führungsaufgaben in dynamischen Zeiten“ der MedicalMountains GmbH den Fokus.


Dass auch und vor allem in Zeiten des Wandels „Führen mit Leistungsorientierung und Menschlichkeit“ gelingen kann, zeigte Alexander Groth den rund 60 Teilnehmern in seiner Keynote auf. Den Begriff „Empowerment“ gebe es bereits seit Mitte der 1980er-Jahre, jedoch bis heute „nur wenige herausragende Unternehmen, die ihn gut umsetzen“. Eine Schwierigkeit: Mitarbeiter zu stärken bedeutet auch Verantwortung zu delegieren. Führungskräften fällt dieses Abgeben bisweilen schwer. Zumeist stelle sich bei ihnen ein Gefühl der „Erstverschlechterung“ ein, so Alexander Groth – nicht selten aber gefolgt von der Einsicht: „Andere machen es besser als man selbst. Wenn man sie lässt.“ Gleichwohl riet er, gute Mitarbeiter nicht immer mit den größten Problemen zu betrauen: „Setzen Sie die besten Leute auf die Chancen.“

Den Weg von eindimensionalen Zuständigkeitsbereichen hin zu einer agilen Netzwerkstruktur zeichnete Geschäftsführerin Yvonne Glienke am Beispiel der MedicalMountains GmbH auf. Den individuellen und benötigten Kompetenzen folgend, ordnen sich die Mitarbeiter Projekten zu und gruppieren sich mit jedem weiteren entsprechend neu – das Organigramm zeigt keine Säulen mehr, sondern Schwärme. Dadurch trage die Clusterorganisation den veränderten Rahmenbedingungen Rechnung, erinnerte Yvonne Glienke: „Wir brauchen flexible Strukturen, die den Markt abbilden.“

Mit „Tasks and Teams“ stellte Friederike Braun-Lüdicke einen ähnlichen Ansatz vor, allerdings transponiert auf einen Weltkonzern, der B. Braun Melsungen AG. Hier hatte man Silodenken sowie lange Kommunikations- und Entscheidungswege als Herausforderungen identifiziert – und mit dem Prinzip der Selbstorganisation einen Lösungsansatz gefunden. „Für eine Aufgabe bilden sich die besten Teams“, umriss Friederike Braun-Lüdicke. Die Zusammenarbeit werde nicht mehr durch eine vorgegebene Hierarchie bestimmt. Damit dies funktioniert, nannte sie drei entscheidende Faktoren: Autonomie, Transparenz, Vertrauen.

Mit der „Geisteshaltung der Menschlichkeit“ hatte Alexander Groth bereits einen Ansatz gegeben, den Gerda Schneider vertiefte. Sie hebt als „Schatzsucherin“ Mitarbeiter-Potenziale in Unternehmen und verdeutlichte, „Warum agiles Arbeiten und Achtsamkeit so gut zueinander passen“. Ralf Dreher (d

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